اولویت‌گذاری پابرجا/(گام های هشت گانه اولویت گذاری پابرجا)

0

 

اختصاصی/ افق آینده‌پژوهی راهبردی/ سلمان زالی*اولویت‌گذاری را اولویت‌بندی یا اولویت‌سنجی هم می‌نامند. واژه اولویت هم به معنای برتری و هم معادل با تقدم به کار می‌رود. سازمان هنگامی به اولویت‌گذاری روی می‌آورد که باید از بین چند گزینه، گزینه‌های برتر یا مقدم تعیین شوند. به عنوان مثال، می‌توان به یک شرکت تولیدکننده بازی‌های رایانه‌ای اشاره کرد که به زمان انتشار بازی خود نزدیک شده و از برنامه عقب است. این شرکت نمی‌تواند تمام ایده‌ها و قابلیت‌هایی جذاب را به بازیِ خود بیفزاید؛ پس باید تقدمِ این قابلیت‌ها را تعیین کند و بهترین کار ممکن را به ناشر (سرمایه‌گذار) تحویل دهد. شرکت می‌تواند قابلیت‌های باقی‌مانده را در بسته‌های تکمیلی (قابل دانلود) در اختیار کاربران بگذارد. اندیشیدن به مثال‌های مختلف اولویت‌گذاری، از اهمیت آن در رقم‌زدن موفقیت سازمان پرده بر می‌دارد. فرد و سازمان همیشه با این مسأله روبه‌رو هستند که زمان و منابع محدود خود را به کدام یک از گزینه‌های پُرشمار یا نامحدود اختصاص دهند. در صورتی که فوریتی برای انتخاب بین راه‌ها وجود نداشته و فرصت کافی موجود باشد، فرایند اندیشیدن به راه‌های بدیل آغاز می‌شود.

تفاوت اولویتگذاری در آیندهپژوهی و فعالیتهای دیگر

یک پرسش متداول در مورد این روش پرکاربرد این است که چرا و چگونه آن را متعلق به آینده‌پژوهی بدانیم؟ برای مثال، در رشته مدیریت و در آموزه‌های مبنایی آن، اولویت‌گذاری بخشی از فرایند تصمیم‌گیری معرفی می‌شود.

فرایند مسأله‌یابی و حل مسأله از منظر جرج هوبر این‌چنین است:

  1. مسأله ‏یابی: فعالیت‏های مربوط به تشخیص مسائل و تعیین میزان اهمیت آن‏ها؛
  2. شناسایی و تعریف دقیق مسأله: فعالیت‏های مربوط به شناسایی، تعریف و تشخیص ماهیت مسائل؛
  3. تولید راهکارهای بدیل: فعالیت‏های مربوط به ساختن و یافتن راه‏حل‏های بدیل؛
  4. ارزیابی راهکارهای بدیل و انتخاب: فعالیت‏های مربوط به ارزیابی بدیل‏ها و انتخاب یکی از آن‏ها؛ و
  5. اجرای راهکار برتر: فعالیت‏های مربوط به اجرای راه‏حل انتخاب شده

همان‌طور که دیده می‌شود، سازمان در گام سوم گزینه‌های بدیل را شناسایی می‌کند و در گام چهارم راهکارهای برتر را برمی‌گزیند. شرکت تولیدکننده بازی‌های رایانه‌ای هم فهرست قابلیت‌های باقی‌مانده را تهیه می‌کند و با توجه به ارزش هر قابلیت و زمانی که در اختیار دارد، چند اولویت را برمی‌گزیند. پس چه نیازی به آینده‌پژوهی هست و تفاوت اولویت‌گذاری در آینده‌پژوهی و فعالیت‌های دیگر (مانند حل مسأله در رشته مدیریت) چیست؟

در پاسخ، باید به نکته‌ای که در روش‌شناسی آینده‌پژوهی مدنظر است، بازگردیم: هدف و درون‌مایه روش تعیین می‌کنند که آن روش آینده‌پژوهی است یا خیر. بسیاری از روش‌های دیگر هم هستند که با اهداف غیر آینده‌پژوهانه و در مضامین نامرتبط با این رشته استفاده می‌شوند.

هدف کلی اولویت‌گذاری در آینده‌پژوهی و فعالیت‌های دیگر مشترک است  و هیچ سازمانی اولویت‌گذاری را برای تعیین اولویت‌های گذشته استفاده نمی‌کند. با این حال می‌توان بعضی اهداف خاص آینده‌پژوهی را هم در این روش برآورده کرد، مانند پرهیز از غافلگیری.

در الگوی پیشنهادی این نوشتار که اولویت‌گذاری پابرجا نامیده شده است، اهداف خاص آینده‌پژوهی هم به شکل بهتری برآورده می‌شوند و تعلق روش به این رشته ملموس‌تر می‌شود.

درون‌مایه روش هم می‌تواند گویای تعلق آن به آینده‌پژوهی باشد. گاهی اوقات، انتخاب گزینه برتر آن‌چنان عجولانه است که سازمان تفاوت حال و آینده را حس نمی‌کند. سازمان می‌تواند بدون اندیشیدن به آینده و صرفاً با تطبیق دادن خود با نیازهای فعلی (و گذشته) و با نگاه به توان مالی خود، به فرایند تصمیم‌گیری پایان دهد.

در آینده‌پژوهی، اولویت‌گذاری با نگاه نظام‌مند به آینده اجرا می‌شود. حتی ممکن است گزینه‌های بدیلِ سازمان، هنوز ایجاد نشده باشند؛ یا نیاز سازمان به آن‌ها سابقه‌ای در گذشته و اکنونِ سازمان نداشته باشد.

در این صورت سازمان ناگزیر از تصمیم‌گیری در تصویری از آینده است. با این درون‌مایه، اولویت‏گذاری پیش‏نیازهای روشی دارد و در یک فرایند بزرگ آینده‏پژوهی فقط بخشی از آن به شمار می‏آید.

  روش فناوریهای کلیدی

روش مرسوم اولویت‌گذاری در آینده‌پژوهی، روش فناوری‌های کلیدی است. اگرچه از این روش می‌توان در زمینه‌های گوناگون استفاده کرد، اما چون معمولاً در زمینه‌ فناوری مورد استفاده قرار گرفته است، آن ‌را روش «فناوری‌های کلیدی» نامیده‌اند. بنا به تعریف، هنگامی یک فناوری برای یک سازمان، منطقه و به طور کلی یک سیستم، کلیدی است که در تولید ثروت، افزایش کیفیت زندگی، افزایش توان رقابتی یا توسعه حوزه‌های فناورانه‌ی جدید نقش داشته باشد. در حالت کلی روش فناوری‌های کلیدی از چهار گام تشکیل می‌شود:

  1. انتخاب گروهی از خبرگان
  2. تهیه فهرست اولیهای از موضوع ها (فناوری‌ها یا هر موضوع دیگری که مورد بحث باشد)
  3. اولویتگذاری
  4. تهیه فهرست نهایی از موضوع های اصلی

برای اجرای گام سوم، تکنیک‌های مختلفی پیشنهاد شده است. یکی از تکنیک‌های متداول، ترسیم ماتریس جذابیت – امکان‌پذیری است. جذّابیت، نمایانگر میزان ارزش و اهمیتی است که برای نتایج حاصل از هر موضوع پژوهش و فناوری قائل می‌شویم. هر چه این نتایج آینده‌ بهتری را رقم بزند، جذابیت آن موضوع بیش تر خواهد بود. جذابیت، تمام منافع بالفعل و بالقوه را در بر می‌گیرد.

امکان‌پذیری نشان می‌دهد که شرایط کنونی یعنی امکانات و توانمندی‌های موجود چه قدر برای اجرای هر موضوع پژوهش و فناوری مناسب هستند. امکان‌پذیری هر دو سرفصل هزینه و ریسک را شامل می‌شود.

بررسی امکان‌پذیری با هدف پاسخ به این پرسش صورت می‌گیرد که نیروی انسانی متخصص، امکانات صنعتی و غیرصنعتی، ملزومات قانونی، توان مالی و دیگر شرایط موجود تا چه حد به اجرای آن موضوع کمک می‌کند.

برای مشخص‌شدن اولویت‌ها، باید تمام گزینه‌ها از نظر جذابیت و امکان‌پذیری ارزیابی شوند و برای هر شاخص یک عدد به عنوان امتیاز مشخص شود. پس هر گزینه، یک زوج عدد دارد که جای آن را روی نمودار دوبُعدی جذابیت امکان‌پذیری مشخص می‌کند. پس از تعیین جایگاه هر گزینه در نمودار، آن‌هایی که در محدوده‌ مشخصی از امکان‌پذیری و جذابیت قرار داشته باشند، به عنوان موضوع های اولویت‌دار برگزیده می‌شوند.

wwwwwwwww

شکل 1: نمودار جذابیت- امکانپذیری

تکنیکی که معرفی شد، برای حالتی مفید است که تعداد گزینه‌ها زیاد باشد. اگر دو یا سه گزینه موجود باشد، می‌توان با مطالعه تفصیلی گزینه‌ها و مقایسه آن‌ها، گزینه برتر را انتخاب کرد.

در حالتی که طبق تکنیک یادشده از نمودار و اعداد هم برای شاخص جذابیت و امکان‌پذیری استفاده نشود، توجه به این دو شاخص سودمند است؛ زیرا این دو، دید تحلیلی خوبی از ارزش هر گزینه فراهم می‌آورند.

  روش تصمیم¬گیری پابرجا

همان‌گونه که توضیح داده شد، روش فناوری‌های کلیدی، یک روش ساده برای اولویت‌گذاری است که برای انتخاب بین فناوری‌ها ابداع شده است و بیش از آن که به مقتضیات محیطی بپردازد، به ویژگی‌های خود فناوری‌ها می‌پردازد. این در حالی است که در بسیاری از تصمیم‌های راهبردی، ارزش یک محصول یا فناوری در برابر مخاطره های محیطی سنجیده می‌شود. به دلیل وجود عدم قطعیت و ابهام در عموم مسائل راهبردی، در نظر داشتن آینده‌های بدیل برای تعیین اولویت‌ها ضروری است.

توجه به آینده‌های بدیل، در تعاریف مختلف آینده‌پژوهی به چشم می‌خورد. شاید روش سناریو بارزترین عرصه‌ی بدیل‌اندیشی باشد، زیرا این روش اساساً برای سامان‌دادن به آینده‌های بدیل استفاده می‌شود.

روش‌های دیگر آینده‌پژوهی نیز به مرور زمان با بدیل‌اندیشی آمیخته شده‌اند؛ مانند روش تحلیل تأثیر روند که امروزه به جای برآورد محتمل‌ترین حالت آینده، کم ترین و بیش ترین مقدار محتمل را نیز برآورد می‌کند.

اولویت‌گذاری پابرجا شکلی تکامل‌یافته از روش فناوری‌های کلیدی است که آن را با اهداف و درون‌مایه فعالیت‌های آینده‌پژوهی سازگارتر می‌کند. این روش با استفاده از مفاهیم و تکنیک‌های متداول در آینده‌پژوهی، پابرجایی گزینه‌های دارای اولویت را نسبت به مخاطرات آینده تأمین کند.

مهم‌ترین نکته برای تحقق این هدف، توجه به آینده‌های بدیل است. برای این منظور بهتر است که به جای ترکیب یک مفهوم (آینده‌های بدیل) با یک روش (فناوری‌های کلیدی)، از ترکیب دو روش استفاده شود.

روش‌های «تصمیم‌گیری پابرجا» و «فناو‌ری‌های کلیدی» دو عنصر سازنده روش اولویت‌گذاری پابرجا هستند. تصمیم‌گیری پابرجا، آن‌گونه که در ادامه این نوشتار معرفی می‌شود، از قدرت تحلیلی مناسبی در مقابل آینده‌های بدیل برخوردار است، اما روشی پرهزینه، پیچیده و نیازمند منابع مالی و انسانی خاصی است که کاربرد آن‌ها را در بسیاری از محیط‌های سازمانی و پژوهشی محدود می‌کند.

پس روشی بینابینی لازم است که نیاز سازمان به اولویت‌گذاری پابرجا را با برخورداری از امکانات کم تر نیز برآورده کند.

روش تصمیم‌گیری پابرجا برای مسائلی مناسب است که توافق چندانی درباره‌ حالت آینده و دستاوردهای آتی راهبردهای کنونی وجود نداشته باشد.

این روش یک روش کمّی و مبتنی بر تکرار است برای:

    تشخیص راهبردهایی که ارزش آنها نسبت به عدم قطعیتهای کلیدی، حساسیت اندکی داشته باشد.

   تشریح چگونگی آسیبپذیری این راهبردها

چهار عنصر کلیدی که برای این روش ذکر شده‌اند عبارتند از:

  1. در نظر گرفتن مجموعه وسیعی از سناریوها. این مجموعه‌ها باید شامل آینده‌های محتمل بوده و تا حد ممکن واگرا باشند تا بتوانند مخاطره های مختلف را پوشش دهند. این سناریوها می‌توانند حاصل هم‌اندیشی گروهی باشند که از ارزش‌ها و انتظارات واگرایی برخوردار هستند.
  2. جستوجو برای راهبرد پابرجا، به جای راهبرد بهینه که بتواند «به حد کافی» در برابر تمام مخاطره های محتمل کارایی داشته باشد. در واقع در شرایط عدم قطعیت زیاد، پابرجا‌بودن، تفسیر دیگری از بهینه‌بودن است.
  3. گزینش راهبردهای تطبیقپذیر، برای دستیابی به پابرجایی بیش تر. راهبردهای تطبیق‌پذیر، از قابلیت تکامل در گذر زمان برخوردار هستند. در واقع، راهبرد کوتاه‌مدت به گونه‌ای طراحی شده که در میان‌مدت قابلیت اصلاح و تبدیل را داشته باشد تا بتواند به نیازهای بلندمدت که اکنون ابهام‌آلود هستند، پاسخ بدهد.
  4. بهکارگیری ابزارهای رایانهای برای گشت وگذار تعاملی در فضای بزرگ آیندههای محتمل. آن‌جا که جزییات آینده‌های بدیل زیاد باشد، توان ذهنی انسان محدود می‌شود، اما از طریق تعامل با رایانه می‌توان داده‌ها و حدس‌های پرشماری را بررسی کرد.

  گامهای اولویتگذاری پابرجا

روش اولویت‌گذاری پابرجا، تفاوت مهمی با اولویت‌گذاری ساده (مانند روش فناوری‌های کلیدی) دارد. در این روش، نیازهای سازمان با راهکارهایی پاسخ داده می‌شود که در حالت ها و احتمال های مختلف مؤثر باشند تا منافع سازمان با خطر جدی روبه‌رو نشود. شکل 2 این مفهوم را به تصویر می‌کشد.

111111111111aw

شکل 2 : تفاوت اولویتگذاری پابرجا با اولویتگذاری ساده در برآوردهکردن نیازهای آینده سازمان

همان‌طور که در شکل دیده می شود، اولویت‌گذاری پابرجا با بررسی نیازهای آینده سازمان، سبدی از گزینه‌ها را به مدیران سازمان معرفی می‌کند که بتوانند در شرایط گوناگون منافع سازمان را حفظ کنند. این مزیت، با نگاه به آینده و در اثر افزوده‌شدن چند گام مهم به اولویت‌گذاری ساده ایجاد می‌شود.

لازم به ذکر است که این الگوی اولویت‌گذاری، از اعداد و کمّیت‌ها برای تعیین برتری گزینه‌ها استفاده می‌کند. به هر گزینه (یا راهکار) فراروی سازمان، یک عدد به نام «شاخص اولویت» اختصاص داده می‌شود که هر چه بزرگ‌تر باشد بهتر است. شاخص اولویت از همان دو شاخص جذابیت و امکان‌پذیری ساخته می‌شود که در روش فناوری‌های کلیدی معرفی شدند.

بنابراین سازمان گزینه‌هایی را برتر می‌بیند که امتیاز بیش تری در شاخص اولویت به دست آورده‌اند، پس جذابیت و امکان‌پذیری آن‌ها در مجموع بهتر بوده است.

البته نکات مهم دیگری هم در جمع‌بندی این اعداد و امتیازهای وجود دارد که در خلال روش بیان می‌شود.

   گام صفر: ایجاد تمهیدات و تعیین قلمرو

همانند هر فرایند آینده‌پژوهانه‌ دیگر، تمهیدات مفهومی و اجرایی پژوهش پیش از ورود به آن فراهم می‌شوند. اولویت‌گذاری پابرجا درکنار قدرت تحلیل و خلاقیت تیم، به مهارت‌های ریاضی و محاسباتی هم نیاز دارد. باید مسأله سازمان، توانمندی‌ها و محدودیت‌های سازمان تبیین شوند تا قلمرو اولویت‌گذاری مشخص می‌شود. در این گام، افق زمانی اولویت‌گذاری، مخاطبان پژوهش و میزان نفوذ در جزییات اجتماعی و تکنیکی مسأله هم تعیین می‌شوند.

   گام یکم: پیشنگری و دورنماسازی

نخست باید مشخص شود که چه چیزی فراروی سازمان وجود دارد. سازمان نیازهایی دارد که وابسته به شرایط محیط هستند. پس باید تصویری از آینده در دست باشد. دیدبانی، روندپژوهی و سناریونویسی از جمله فعالیت‌هایی هستند که ذهن تصمیم‌سازان را به آینده معطوف می‌کنند. بهترین تصاویر از سناریونویسی به دست می‌آیند و هر چه افق زمانی اولویت‌گذاری دورتر باشد، اهمیت این تصاویر بیش تر می‌شود.

سازمان هم چنین باید بداند که در محیط آینده، چه کارهایی می‌تواند انجام دهد و سپس به انتخاب بین این کارها فکر کند. برای مثال، اگر یک سازمان بخواهد سبد فناوری‌های خود را در افق دو ساله تعیین کند، باید درکی از بازارِ دو سال آینده داشته باشد.

سازمان برای این منظور می‌تواند روندهای صنعت و بازار خود را بررسی کند و چند دورنمای بدیل آن را ترسیم کند؛ سپس با توجه به فناوری‌ها و زیرساخت‌های آتی صنعت، به گمانه‌زنی درباره فناوری‌های قابل اکتساب بپردازد.

در این صورت فهرستی «خام» از محصولات آینده‌ سازمان آماده می‌شود. توصیه می‌شود که سازمان به دورنمای فراتر از دو سال هم توجه داشته باشد، چون محصولاتی که دو سال آینده به بازار می‌فرستد، به مرور زمان به فروش می‌رسند؛ و از سوی دیگر فناوری‌های کسب‌شده، برای محصولات پیشرفته‌تر استفاده خواهد شد.

با این توصیف، محصول گام نخست، مواد خام اولویت‌گذاری است. هر چه فعالیت‌های آینده‌پژوهانه قوی‌تری پیش از این گام انجام شده باشد، مواد خام بهتری فراهم می‌شود. از این جا به بعد باید با پردازش مواد خام، به برترین و پخته‌ترین انتخاب‌ها رسید.

   گام دوم: تدوین معیارهای جذابیت و امکانپذیری

در گام پیشین، فهرستی از گزینه‌های سازمان آماده شد. حال باید بررسی شود که دلایل جذابیت هر فناوری دقیقاً چیست. پیش از این گفته شده بود که جذابیت، یکی از شاخص‌های مهم اولویت‌گذاری است. اما این جذابیت دلایلی دارد که آن‌ها را «معیارهای جذابیت» می‌نامیم. معیارهای جذابیت باید تمام وجوه جذابیتِ موضوع را پوشش دهند اما با یک دیگر هم‌پوشانی نداشته باشند. معیارها باید از هم مستقل باشند تا مزیت هر یک از گزینه‌های سازمان به روشنی مشخص شود. شاخص امکان‌پذیری هم باید معیارهایی فرعی داشته باشد که تاکنون طراحی نشده‌اند. پس لازم است که با در نظر گرفتن هزینه‌ها و ریسک‌های هر گزینه، معیارهای فرعی امکان‌پذیری هم تعیین شوند.

   گام سوم: طراحی آیندههای بدیل

در این گام باید به این موضوع اندیشید که گزینه‌های منتخب سازمان برای چه کاربردهایی لازم هستند؛ یا به تعبیر دیگر نیازهای آتی سازمان چیست. سازمان می‌تواند با شناخت سناریویی که از آینده دارد، چند تصویر یا چند حالت را فراروی خود ببیند که تصمیم امروزش باید پاسخ‌گوی تمام این حالت‌ها باشد.

گاه می‌توان به جای آینده‌های بدیل، از اصطلاح حالت‌های بدیل استفاده کرد. می‌توان آینده‌های بدیل را قبل از معیارهای جذابیت هم طراحی کرد؛ اما طراحی آن‌ها در این گام دقیق‌تر و رساتر است. علت این است که در این گام، معیارهای جذابیت به ما کمک می‌کنند که دو حالت مشابه را با هم ترکیب یا یک حالت پیچیده را به دو بخش متفاوت تفکیک کنیم.

آینده‌های بدیل (حالت‌های بدیل) باید تفاوت ملموسی با هم داشته باشند؛ اما نباید در تفکیک آن‌ها هم زیاده‌روی کرد. بین دو تا پنج آینده بدیل برای موفقیت پژوهش کافی است. لازم است که در انتهای این گام فقط آینده‌های بدیلی که به سازمان مربوط می‌شوند باقی بمانند و بقیه حذف شوند.

   گام چهارم: طراحی پرسشنامه

سه گام پیشین، صورت مسأله را مشخص کرده‌اند. اکنون گروه پژوهش می‌داند که گزینه‌های موجود چه هستند، در چه دورنماهایی (آینده‌های بدیل) به کار گرفته می‌شوند، جذابیت آن‌ها با چه معیارهایی تعیین می‌شود، و امکان‌پذیری دستیابی به آن‌ها تابع چه عواملی است. با استفاده از این داده‌ها، دو پرسش‌نامه مربوط به شاخص جذابیت و شاخص امکان‌پذیری طراحی می‌شود. پرسش‌نامه جذابیت به تعداد آینده‌های بدیل تکثیر می‌شود، زیرا جذابیت هر گزینه تابع شرایط آینده است. در کنار پرسش‌نامه‌ها، توضیحات مورد نیاز خبرگان نیز به خلاصه‌ترین شکل ارائه می‌شوند.

پرسش‌نامه، سند تعامل بین گروه پژوهش و خبرگان موضوع است. بارزترین مشارکت خبرگان در اولویت‌گذاری، تعیین امتیازهای جذابیت و امکان‌پذیری است. امتیازها در نشست‌هایی با حضور خبرگان دریافت می‌شوند و امکان بحث و گفتگو بین ایشان فراهم می‌شود.

   گام پنجم: تعیین روابط ریاضی و طراحی نرمافزار

شاخص جذابیت با جمع‌کردن امتیازهای مربوط به معیارهای فرعی‌اش محاسبه می‌شود و این امتیازهای فرعی توسط خبرگان پژوهش تعیین می‌شوند. شاخص امکان‌پذیری هم به روشی مشابه محاسبه می‌شود. رابطه ریاضی که معیارهای فرعی را تجمیع می‌کند، همیشه یک جمع ساده نیست. متداول است که وزن بعضی از معیارها متفاوت با بقیه باشد. هم چنین ممکن است در این رابطه به جای جمع، از ضرب معیارها استفاده شود.

شاید بتوان برای معیارهای امکان‌پذیری هم به ازای هر یک از آینده‌های بدیل، یک فرمول خاص ارائه داد؛ اما معمولاً چنین کاری لازم نیست و فقط پژوهش را پیچیده‌تر می‌کند. پس به ازای تمام آینده‌های بدیل، فقط یک رابطه ریاضی برای محاسبه شاخص امکان‌پذیری وجود دارد.

امتیاز نهایی هر گزینه از جمع‌کردن امکان‌پذیری و جذابیت به دست می‌آید. این امتیاز نهایی، «شاخص اولویت» یا «برآیند ارزش» نامیده می‌شود. ظاهراً حال که شاخص امکان‌پذیری و جذابیت هر دو ساخته شده‌اند، برای تعیین شاخص اولویت مشکلی وجود ندارد.

اما باید به این نکته توجه داشت که جمع‌کردن شاخص‌های امکان‌پذیری و جذابیت، تنها راه محاسبه شاخص اولویت نیست؛ و می‌توان از ضرب دو شاخص یا هر رابطه دیگری استفاده کرد. به عنوان رابطه‌ای ساده و مؤثر، توصیه می‌شود که شاخص اولویت از «ضرب» جذابیت و امکان‌پذیری محاسبه شود.

با توجه به این که قرار است که امتیاز شاخص‌ها به تفکیک معیارهایشان در گام بعد از خبرگانِ پژوهش گرفته شود؛ فرمول محاسبه‌ شاخص اولویت، راهنمای امتیازدهی خبرگان است. بنابراین باید این رابطه را پیش از نظرسنجی از خبرگان به ایشان اعلام کرد.

   گام ششم: دریافت امتیاز مربوط به شاخصها از خبرگان

در تمام گام‌های پیشین، گروه پژوهش با کمک فکری خبرگانِ موضوع به طراحی چارچوبی برای امتیازدادن به گزینه‌ها پرداخته است. اکنون این چارچوب آماده شده و منتظر دریافت امتیازها و محاسبه شاخص اولویت است. با محاسبه شاخص اولویت، امتیاز هر گزینه و برتری آن نسبت به گزینه‌های دیگر مشخص می‌شود.

باید پرسش‌نامه‌های امکان‌پذیری و جذابیت به وسیله خبرگان پژوهش پر شوند. به ازای هر گزینه و هر معیار، نمره‌ای جداگانه داده می‌شود. اگر معیارهای جذابیت به آینده‌های بدیل وابسته نباشند، کار ساده‌تر است و فقط یک پرسش‌نامه جذابیت برای کل پژوهش پر می‌شود.

   گام هفتم: تشکیل سبدهای پابرجا

هنگامی که در گام پیشین، امتیازها دریافت و شاخص اولویت محاسبه شود، برتری گزینه‌ها نسبت به هم روشن شده است. با توجه به این که تعریف جذابیت در هر یک از آینده‌های بدیل با دیگری متفاوت بود، گزینه‌ برتر می‌تواند در هر آینده بدیل متفاوت باشد.

آیا می‌توان اکنون به این پرسش پاسخ داد که گزینه برتر کدام است؟ پاسخ منفی است. سازمان، فهرست واحدی از گزینه‌هایش ندارد که در آن بالاترین امتیازها مشخص شده باشد.

سازمان به تعداد آینده‌های بدیل، فهرست دارد. یک راه ساده برای ساختن فهرست واحد، این است که از جذابیت گزینه‌ها میانگین بگیریم. هر گزینه‌ای که در تمام آینده‌های بدیل جذاب باشد، گزینه جذابی است؛ اما اگر تنها در یک آینده بدیل جذاب و در موارد دیگر بی‌فایده باشد، جای بررسی دارد.

سازمان باید به دنبال سبدی از گزینه‌ها باشد که سبدی از نیازهایش را پوشش دهند. یک سبد کافی نیست و باید بررسی کرد که چه سبد دیگری از محصول یا فناوری می‌تواند برای سازمان مناسب باشد. پس از تشکیل چند سبد، ارزیابی آنان با حضور مؤثر خبرگان آغاز می‌شود. در واقع، باید سبدی انتخاب شود که با کم ترین هزینه و ریسک، بهترین کارایی را در آینده‌های بدیل داشته باشد.

   گام هشتم: ارزیابی نهایی و ارائه توصیههای تکمیلی

با مشخص‌شدن سبدهای برتر، انتخاب نهایی به صورت کیفی انجام می‌شود. پیشنهاد می‌شود که برای ارزیابی کار، یک دور از ابتدای فرایند با خبرگان بررسی شود تا بتوان ادعا کرد که محاسبه های ریاضی کمک ذهنی داده‌اند و نتیجه‌ای غریب و دور از انتظار نداشته‌اند. در صورتی که خبرگان درباره نتیجه کار تردید داشتند، باید علت برتری یک گزینه نسبت به دیگری، در تمام مراحل کار ره‌گیری شود.  گاهی اوقات خبرگان هم در جمع‌زدن مزایا و معایب یک راهکار دچار خطا می‌شوند و این خطا را به روابط ریاضی و رایانه نسبت می‌دهند. بنابراین نتیجه کار باید به طور کاملاً کیفی تبیین شود.

غیر از سبد برگزیده، بعضی گزینه‌های دیگر هم مورد توجه قرار می‌گیرند. گزینه‌هایی هم که جذابیت بالا و امکان‌پذیری کم داشته باشند دورانداخته نمی‌شوند. با کمک این گزینه‌ها سبدی دیگر با عنوان «سبد مستعد» تشکیل می‌شود. امکان‌پذیری دستیابی به این سبد به صورت دوره‌ای رصد می‌شود تا در زمان مناسب، سازمان بر روی آن‌ها نیز سرمایه‌گذاری کند.

اگر قرار باشد پس از اولویت‌گذاری پابرجا، ره‌نگاشتی ترسیم شود، معمولاً گزینه‌های دارای امکان‌پذیری بیش تر مقدم‌تر بر دیگران هستند و سبد محصولات مستعد در افق‌های زمانی دورتر جای می‌گیرد.

بازنگری پژوهش اولویت‌گذاری نسبتاً ساده است. عمده روابط و چارچوب‌ها بعد از این که ابداع شدند، ثابت می‌مانند. آن چه که تغییر می‌کند، خروجی روش‌هایی مانند دیدبانی، روندپژوهی و سناریونویسی است که به طور غیر مستقیم در کار اثر می‌گذارد. پس بازنگری کار بیش تر وابسته به بازنگری روش‌های پشتیبان است. ضمناً هر گزینه جدیدی که مطرح شود، در چارچوبی مشابه با گزینه‌های قبلی ارزیابی می‌شود. دوره زمانی مشخصی هم برای ارزیابی مجدد گزینه‌ها تعیین می‌شود تا اگر تغییر بزرگی ایجاد شده بود، از دید سازمان پنهان نماند.

 * کارشناسی ارشد «مدیریت دولتی و خط مشی گذاری عمومی» و پژوهشگر مؤسسه افق آینده پژوهی راهبردی

** در نگارش این مطلب، از کتاب «آموزه ها و آزموده های آینده پژوهی» نوشته دکتر عبدالرحیم پدرام و مهدی احمدیان بهره گرفته شده است.

ماهنامه نامه آینده‌پژوهی، شماره 37، مهر 1395

 

 

پاسخ دهید

برای دریافت کاتالوگ موسسه کلیک فرمایید ( دانلود کاتالوگ )
Hello. Add your message here.